光线传媒创始人王长田：站在风暴中心才能不断发展(3)

　　初创期，产品就是一切。有了好产品，即便管理不完善、内部有矛盾，问题也不会太可怕。如果你的产品具备足够竞争力，它会帮你掩盖很多东西。营销这件事很难用一两句话说清楚，但我觉得，目前创业者们务必抓住一条——要用互联网思维做营销。你不懂互联网思维，就找懂的人来，公司内部没有这种人才，就跟外面的人合作，合作之路是可行的，而且成本比较低。

　　第二个阶段是生存。初创公司大多会遇到各种威胁，比如你的产品可能会被其他竞争者取代。此时的对策是，一定要先生存下来。如你所知，任何行业都会发生变化，有些企业可能在一段时间内如日中天，但一两年后，可能整个这个行业都不存在了。

　　第三个阶段是发展新业务，尤其是支撑性业务，当然，原来的业务还要进一步做实，这样才能降低你的风险。之所以很多企业在第二个阶段就已死掉，是因为他们的产品或服务过于单一，抵御风险的能力比较弱。这时，企业需要的是其他相关支撑性业务。另有些公司在这一阶段开始彻底转型，的确有转型成功的，在互联网行业中这样的公司也有很多，它们已在前期积累了大量用户，因此以前业务做不下去了，只能转成了别的，但后来也做起来了。

　　第四个阶段是实现公司的规模化。

　　无论如何，做实主业都是最重要的，多元化只是企业做大之后的路径选择，小企业不存在多元化，只能单一化，不过，周边业务可逐步丰富。以光线传媒为例，以前做自我介绍时，我都说自己是做节目的，现在我说自己是做内容的，因为节目只是内容的一部分，也就是说，单一业务可以在概念上有所延伸。

　　创业心态需摆正

　　韦尔奇在GE(即通用电器)曾推出过一个发展战略，叫数一数二，即GE进入任何一个领域，都必须占据数一数二的位置，然后不断扩大比较的范围。就创业者而言，比如大家都是做手机的，你做哪块呢，做屏、做芯片还是做设计?其实，如果你能把一个行业切得很细，数一数二也是相对容易实现的。但要真正做到数一数二，还应持续扩大你的可比较范围，包括区域、产业链的上下游等。目前数一数二已是光线传媒的一个基本理念。

　　韦尔奇还有一个观点，也在光线传媒灌输得比较好。韦尔奇治下的GE，与当下中国很多企业不同。后者常说的是，我今年要销售多少多少，市场占有率要达到多少多少，GE往往不会去做这些。韦尔奇的理念是，你可以做此规划，但这并非强制性要求。在中国，很多企业领导往往是拍脑袋下指标，韦尔奇不是。他说，你看了你报给我的数字，但我相信你可以做得更好。他永远是不满意、不满足的。

　　光线传媒采纳了这一理念。有时我们并非完全不涉及数字指标，但以我的个性和管理风格，我根本不在意这些数字，我只是使足了劲好好去做，能做到多少是多少，不管做到了多少，我永不满足，总觉得自己能做到更好。

　　就创业者而言，如果你打算改造某一行业，那你首先要能在行业内生存，要跟行业内其他竞争对手比一比，看看自己到底处于一个什么样的位置。如果你能改变一个行业，将来你就有可能去改变整个社会。但起点是，你必须潜心研究所在行业。事实上，如果能扎扎实实做好自己的产品或服务，创业者甚至无需研究竞争对手，因为你的最终目标是满足用户需求，从来没有一个企业，是通过跟竞争对手比较而发展起来的。一家企业能够获得成功，只能是因为它提供了更好的产品或服务，而且已通过适当的方式让更多用户使用到了它们。

　　大家已经看到，近年很多创业公司已被上市公司收购。在我们这个领域，总市值高达几百亿元的电影电视剧制作公司、游戏公司等也都被收购了。很多人都在观望，如此大规模并购后，该行业到底会怎样发展。

　　我可以肯定地讲，一半以上的并购是有问题的，此中有两个原因：第一，上市公司过于急功近利。看得出，有些人是想转型，想从电视行业转向影视娱乐文化行业，而业绩需求、资本市场的概念需求等，对他们来讲是排在第一位的，风险因素常被忽略。第二，被收购公司为迎合上市公司的急躁心理，往往会抛出一些不太符合商业常规的做法。这两个方面加在一起，将使并购风险大增。

　　最近我看到一家游戏公司，产品做得不错，但开价高得吓人，20倍市盈率。一个年利润5000万的企业，现在就要卖10个亿，我就纳闷了，这个创业者到底在想什么呢?卖完之后，把钱拿走?拿走50%，5个亿?20倍是个什么概念?它意味着，如果公司业绩不增长，投资者需要20年才能收回成本，也即年回报率仅为5%，银行贷款利率都比这高。这显然是有问题的。这种企业，我不认为它能够有长足发展，而这样的创始人，我也很不看好。