雷军与陈年是真爱，凡客即将“小米化”改造(2)
差不多同时，凡客开始启动G轮融资。董事会和投资人们对凡客和陈年不断提出拷问挑战。
凡客的投资人发现，公司费用太高，固定费用和变动费用加起来基本等于销售收入，如果持续如此，凡客将是家没有未来的公司。股东们只可能为新的机会投资，而不可能只是为了挽救它。
董事会希望看到陈年拿出实质性的变化。雷军的谈话让陈年想到了小米的经验，他邀请雷军帮忙诊断。
从6月中旬到8月，即便在发布红米、准备小米年度发布会最忙碌的阶段，雷军和陈年仍密集进行了累计超过60小时的个人交流。其中话题非常尖锐，毫无掩饰：凡客做的就是工厂货、凡客不专注、凡客对产品没有好的态度。
雷军向陈年介绍小米的“七字诀”——“专注、极致、口碑、快”。陈年开始疑惑：小米做的是手机，可以单款突进，但凡客做的是服装，这个行业一直都是每个品类都有大量SKU，有可比性吗？
雷军反问：苹果为什么就凭一款手机做成功？诺基亚的老板一下能说出这些年诺基亚到底出过多少款手机吗？
介绍凡客产品时，陈年说，这些都是优衣库和GAP的代工厂做的。雷军说，这本身并不说明什么，关键是面料、工艺、设计凡客自己能掌握多少？对苹果和小米而言，代工厂只提供产能，以上那些都是牢牢抓在自己手中严格控制。而凡客之前，打版甚至面料都是靠代工厂。
与雷军聊完这60小时，陈年自己说，口服心服了。他邀请雷军到凡客跟凡客的高管们交流。
在凡客，雷军重点问到了两个品类。第一个是冲锋衣，雷军自己是滑雪爱好者，他问袖子上的魔术贴在零下20度还能不能紧密贴合。但品类负责人的回答却让他大摇其头：“不知道。这款产品是卖给那些不出去旅游的都市居民的，所以不存在这个问题”。
雷军又问到了凡客去年力推的轻薄羽绒服，和优衣库相比，有什么优点？回答是，比优衣库的克数重一点点，用料多。雷军转达了小米的同事评价时的疑问，轻薄羽绒服克数重是优点吗？
陈年说，这两个问题应该成为公司最深刻的教训。
雷军这次到访前，凡客方面曾准备了一封精美的PPT，但他没有看，而是直接开始问。聊完一圈产品，陈年说，他觉得凡客之前犯了大错，“错得太TMD离谱了”！
后来，在一次凡客内部管理层会议上，陈年对一众同僚说，凡客之前迷失得太久了，他本人从2007年盯衬衣之后，就没有再认真具体地盯产品，自己的产品也都没有全部用过，“实在令人羞愧”。“七字诀”之前一项都没做到，太习惯给自己的松懈找借口，“自我辩护、敷衍用户”是凡客最大也是最根本的陷阱。
这是陈年最新的反思。
实际上，从2011年底开始，陈年开始反思。这场反思匪夷所思地创下了一项业内纪录：持续至今将近24个月。只不过，在2012年底之前，是反思了过快扩张的贪欲，而现在对产品的反思，是更深的延续。
雷军给陈年了总结了小米十条经验，当我们得到这份简短文本时，也发现这的确是目前对“小米模式”最精简的详细描述：
一。大市场。做一个产品需要有足够大的市场。
二。单品。做单品，而不是做品类。
三。制高点。态度要足够的好，做不了苹果，但态度要比苹果更好。
四。专家。一定要有专家顾问，但不要让他们背任务，只出点子。
五。真材实料。尤其注重产品细节。
六。成本价。销售价就是成本价，先做行业的成本价，然后做到摧毁行业的成本价，不要用毛利率来欺骗自己，靠着现在的毛利来赚钱是做不到优秀的。
七。用户是朋友。
八。设计思路从开始就要追求让用户参与。只有把用户当成朋友，他们才会主动为你做营销。
九。你做的产品你都用过。
十。尖叫。超出用户预期。
雷军还给陈年了三点建议：去管理层，陈年也不叫总裁了，就叫创始人，公司内部以后也不安排那么副总、助理总裁了；去KPI，让各事业部专心做好产品；去贪婪，产品没必要做多。
凡客最后确定的方向是，彻底重新开始全力研究产品，建立口碑，精简产品线，做不好的或者不确定能不能做好的品类就放弃，集中精力专注有限的核心品类。
所以，童装等不少鸡肋品类被放弃，最后确立了T恤、衬衫、裤装、帆布鞋、超轻薄羽绒服、POLO衫等有限的七八个品类，而最多时凡客的大品类曾多达19类。伴随着以过程，因而有了裁员动作，目前凡客员工人数1000多人(不包括如风达与客服)，而2011年时顶峰人数曾有一万多人。期间，凡客从南二环搬迁至北京市郊的亦庄，租金成本也大幅降低，从每平米6元降到了1元。在管理方面，让各产品事业部丢掉KPI，全力做，依靠一个个优秀单品打开市场。
陈年最近数月开始足不出户守在公司，不断与各项目组不断密集过产品，凡客内部的声音也说，这一次变得空前的严苛。同时，凡客明确提出，设计师团队制定统一的品牌调性规划；工艺师、面料师统一服装的面辅料规格和工艺标准；并成立版房，招募建立自己的版师团队，不再依赖代工厂，把产品设计、用料、工艺统一在自己掌控中，对产品品质才有足够的把握。
在接受“小米化改造”思维之后，陈年最优先的想法是做出能引爆市场的产品，他特别在公司做了番解释，不是淘宝生态中的爆款，而是基本款里面的极致款，要“一发布就能横扫市场”。
这是重建品牌，重做口碑的路数。拨乱反正、重回初心，也确有过先例。比如无印良品，由于过度追求销售业绩，忽视设计开发理念，门店扩张过快，遭遇平价对手的阻击，MUJI2001年一度出现39亿日元的亏损。公司濒临破产，接手的第三任社长松井忠三进行了长达三年的改革使其重回正轨，破釜沉舟的他曾将价值38亿日元的不良库存付之一炬，后来引向重新辉煌的改革核心就是回归商品品质，改进设计。
